Jeremy Goldyn 
Bien que son nom mentionne « Startup », le livre Lean Startup s’adresse à tous ceux qui souhaitent démarrer un projet entrepreneurial (sur Internet ou pas).
Il donne une méthodologie claire sur comment développer et adapter un projet entrepreneurial dans des conditions d’extrêmes incertitudes.
Peu importe votre niveau en entrepreneuriat. Comprendre le sens de ce livre vous aidera à aller de l’avant.
Pour ceux qui ont l’esprit affûté, au cours de votre lecture, vous comprendrez que c’est LA technique utilisée par TOUS les marqueteurs à succès pour créer leurs produits. Ce n’est pas pour rien que ce sont des Entrepreneurs malins 😏
À propos de l’auteur Eric Ries
Eric Ries est un Entrepreneur et un blogueur très actif (en anglais). Il est le co-fondateur d’IMVU, une société qui a généré jusqu’à $55 millions/an. J’explique dans cet article comment ils ont fait.
Eric Ries est reconnu comme l’un des meilleurs jeunes entrepreneurs dans les technologies, co-fondateur de plusieurs entreprises à succès ainsi que l’auteur de plusieurs livres.
Lean Startup: le livre
Pour commencer son livre, l’auteur plante très vite le décor en racontant l’échec de son premier projet entrepreneurial qui ressemble à celui de beaucoup d’autres startups.
Peut-être vous reconnaitrez-vous dedans: on pense qu’on a un bon produit, une équipe brillante, une technologie incroyable et la bonne idée au bon moment. Et pourtant… ça ne fonctionne pas.
Pourquoi les startups échouent ?
- Parce qu’on applique des méthodologies de gestion traditionnelles à des startups. Or contrairement à des entreprises qui sont déjà matures, les startups évoluent dans un environnement d’extrêmes incertitudes.
- Les entreprises adoptent l’attitude « juste faire les choses » qui consiste à éviter toute forme de gestion et amène au chaos.
PARTIE 1 : VISION
Chapitre 1 : démarrer
Gestion entrepreneuriale
Par ce terme qui mélange deux mots complètement opposés (entrepreneur et gestion), l’auteur insiste sur le fait qu’il est nécessaire d’améliorer la gestion au sein des startups.
Les racines du Lean Startup
L’origine du nom lean startup provient de la « lean manufacturing revolution » menée par Taiichi Ohno and Shigeo Shingo au sein de chez Toyota.
Le Lean startup adapte ces idées au contexte de l’entrepreneuriat. L’idée est de développer des méthodes qui permettent de mesurer les progrès dans un contexte d’extrême incertitude.
L’auteur explique les différentes méthodes qu’applique une Lean startup. Elles seront détaillées par la suite.
- C’est mieux de créer des équipes inter fonctionnelles plutôt que des départements spécifiques. Cette démarche permet de rendre les individus responsables des « étapes d’apprentissage » plutôt que sur leur performance dans leur secteur d’activité.
Note : « les étapes d’apprentissage » est un terme spécifique utilisé par l’auteur. Il y en aura d’autres et ils seront tous expliqués par après.
- Les startups ont en commun « un moteur de croissance ». Tout apport au sein de la startup a pour effet d’améliorer ce « moteur de croissance ».
- Au lieu de faire des plans complexes qui sont basés sur des hypothèses, il est préférable de faire des ajustements qui sont basés sur le principe de construire – mesurer – apprendre. Ceci permet de savoir à temps s’il faut continuer dans une direction ou effectuer un « pivot », c’est-à-dire un changement afin d’aller dans une meilleure direction.
- Les startups ont une vision, celle d’un business qui change le monde. Pour atteindre cette vision, il est nécessaire d’utiliser des stratégies. Le produit d’une startup est le résultat de cette stratégie.
- Les produits changent constamment à travers le procédé de l’optimisation. C’est le processus de la mise au point.
Chapitre 2 : Définir
Qui exactement est un entrepreneur ?
L’auteur utilise le terme « entrepreneur » pour designer tout l’écosystème d’une startup, quelque que soit la taille de l’entreprise, son secteur ou son stade de développement.
Si je suis un entrepreneur, qu’est-ce qu’une startup ?
« Une startup est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service selon des conditions d’extrême incertitude ».
Lean Startup
Dans cette définition l’auteur souligne le fait qu’une startup n’est pas seulement quelque chose à propos d’un produit ou d’un service.
C’est une entreprise humaine dans laquelle est présent un ensemble d’activité variées comme le recrutement, la création de culture, etc.
Histoire de SNAPTAX
SNAPTAX est un logiciel comptable développé pour les TPE et PME en Californie. Ce projet a été créé au sein d’une grande entreprise de finance (Intuit).
Ce qui est intéressant, c’est l’application du modèle du Lean Startup. Ils ont mis en place une nouvelle discipline de gestion qui impliquait aussi bien les meneurs du projet que ceux qui devaient le développer, etc.
Ils ont également utilisé une technique de cycle de test rapide qui consiste à analyser chaque semaine les résultats des modifications apportées au logiciel afin de valider les meilleures.
Chapitre 3 : Apprendre
Dans les conditions d’incertitude d’une startup, apprendre est la fonction la plus vitale.
Lean Startup
Il s’agit d’apprendre quels sont les éléments de la stratégie qui fonctionnent afin de concrétiser la vision de départ.
C’est ce que l’auteur appelle « la validation de l’apprentissage ». Il s’agit d’une méthode afin de démontrer les progrès réalisés au court du temps.
Eric Ries raconte l’évolution de sa propre entreprise : IMVU. À la base ; il s’agit d’une entreprise spécialisée dans les messages instantanés (IM). Aujourd’hui, c’est la communauté de chat 3D et de biens virtuels la plus importante au Monde.
6 mois pour démarrer
L’équipe d’Eric Ries s’est donné un objectif de 6 mois pour démarrer leur produit et attirer leurs premiers clients.
L’objectif était très ambitieux par rapport à tout le travail qu’il avait imaginé mais il tenait à respecter cette limite de temps.
Peu avant le démarrage, le stress montait car le produit était fort brouillon par rapport à ce qui avait été imaginé. Ca sonne familier ? 😅
Démarrage
Lors du lancement, PERSONNE N’A ACHETÉ, NI TÉLÉCHARGÉ LE PRODUIT QU’ILS AVAIENT CRÉÉ.
Les semaines et les mois qui ont suivis, ils ont tenté d’améliorer le produit. En vain. La raison ? Toute l’analyse stratégique du marché sur laquelle ils s’étaient basés était fausse.
Parler avec les clients
Désespérés, l’équipe d’IMVU décida de communiquer avec des clients potentiels pour découvrir ce qu’ils voulaient.
Après des milliers de tests, ils ont commencé à comprendre ce que leurs clients voulaient. Et ils ont adapté leur produit.
Note: lisez mon article sur comment apprendre rapidement ce que veulent vos utilisateurs.
Jeter encore mon travail
Bien qu’ils aient perdu du temps, de l’énergie et de l’argent, ce que l’équipe d’IMVU a appris durant cette période les a sûrement menés sur le chemin de la réussite.
Valeur contre perte
Quels sont les efforts qui crée de la valeur et ceux qui sont inutiles ?
Selon la pensée « Lean startup »,
La valeur est quelque chose qui apporte un bénéfice au client, le reste est inutile.
Lean Startup
Le problème est que dans une startup, qui est le client et ce qu’il veut sont des paramètres inconnus.
Dès lors, comment définir ce qui doit vraiment être fait pour apporter de la valeur au client ? Pour cela, il est nécessaire de passer par « la validation de l’apprentissage » :
L’effort qui n’est pas absolument nécessaire pour apprendre ce que le client veut peut être éliminé.
Lean Startup
Où trouver la validation ?
Il n’existe pas de méthode prédéfinie pour valider une hypothèse.
Il faut mettre tout son travail à découvrir ce que les clients veulent et ajuster le produit et la stratégie pour répondre à ses attentes.
Si vous comprenez mieux vos clients, vous améliorerez inévitablement votre produit.
Lean Startup
Chapitre 4 : Expérimenter
Le principe du Lean Startup a une approche scientifique.
Ainsi, pour introduire ce chapitre, l’auteur explique que l’une des leçons les plus importantes de la méthode scientifique est que si on ne peut pas échouer, alors on ne peut pas apprendre.
Depuis l’alchimie jusqu’à la science
Ce point est sûrement le plus important de ce chapitre.
Il explique que la méthodologie du Lean Startup voit les efforts d’une startup comme des expériences qui test sa stratégie afin de voir quelle parts sont géniales et quelles parts ne le sont pas.
Comme dans toute méthode scientifique, ça commence avec une hypothèse claire sur des prédictions afin de déterminer ce qui est supposé se produire. Ensuite, on test ces prédictions de manière empirique.
Comme l’expérimentation scientifique est guidée par la théorie, l’expérimentation de la startup est guidée par sa vision.
Le but étant de découvrir comment construire un business durable qui suit cette vision.
Voir grand, commencer petit
L’auteur raconte le cas de Zappos, le plus grand site de vente en ligne de chaussure.
Il explique qu’il faut commencer avec juste un simple produit et de tester toutes les hypothèses émises afin de voir ce qui fonctionne le mieux.
Cette démarche est complètement différente de celle d’une analyse de marché car ici on test réellement les différents paramètres des hypothèses émises contrairement à une étude de marché classique.
Pour un changement à long terme, expérimentez immédiatement
Il ne sert à rien de prévoir tout ce qui pourrait arriver et de travailler des semaines et des mois sur quelque chose dont on ne peut pas connaitre le résultat.
Lean Startup
Le mieux est de commencer par expérimenter directement les idées sur la cible définie, de récolter les informations et sur base de cela, éventuellement créer un produit.
Décomposer
La première étape est de décomposer la vision en ses différents composants.
Les deux hypothèses les plus importantes que les entrepreneurs doivent faire sont :
- « l’hypothèse de la valeur » qui test si le produit ou le service délivre réellement la valeur que le client utilisera.
- « L’hypothèse de croissance » qui test comment les nouveaux clients découvriront le produit ou le service.
Il est nécessaire de commencer à trouver des adeptes précurseurs, c’est-à-dire des clients qui ressentent le besoin du produit avec le plus d’acuité.
Il faut ensuite définir « la viabilité minimum du produit » (MVP). Cela consiste à conduire une expérience sur des clients potentiels, en accord avec la vision du projet et de récolter des feedbacks en vue d’améliorer le projet.
PARTIE 2 : ORIENTATION
Comment la vision mène à la direction
Eric Ries explique que le plus important pour une startup est d’avoir des informations provenant des clients potentiels.
Il schématise cela par un cercle qu’il baptise : « cycle de rétroaction « construire – mesurer – apprendre ». (Voir schéma ci-dessous). Il faut focaliser son énergie sur le fait de diminuer le temps total de ce cycle.
Pour commencer, il faut concevoir des hypothèses en lesquelles on croit pour pouvoir concevoir et assurer la « viabilité minimum d’un produit ».
Ensuite, on entre dans la phase de mesure. On met en place la « comptabilité innovante » qui permet de voir le fruit des efforts fournis.
Sur base de ces constatations, on peut créer « les étapes d’apprentissage ».
Ces étapes représentent une alternative aux méthodes traditionnelles de business.
Dans le chapitre 7, l’auteur fera une comparaison entre la « vanité des métriques » et les « métriques actionnables ».
Enfin, et le plus important, le « pivot ».
Cette technique détermine s’il faut faire un pivot, c’est à dire changer de direction, ou persévérer dans la stratégie initiale.
Chapitre 5 : Acte de foi
La stratégie est basée sur des hypothèses
Tout projet entrepreneurial commence avec l’élaboration de questions. La stratégie a pour but de découvrir quelles sont les bonnes questions à poser.
- Le premier défi pour un entrepreneur est de construire une organisation qui peut tester systématiquement ses hypothèses.
- Le deuxième défi de toutes les situations entrepreneuriales est d’effectuer des tests rigoureux sans perdre de vue la vision globale de l’entreprise.
Au-delà « du bon endroit au bon moment »
Avant tout, ce qui différencie les histoires à succès des échecs est que les entrepreneurs à succès ont la prévoyance, l’habilité, et les outils pour découvrir quelles parties de leur plan fonctionne très bien et lesquelles sont malavisées, et surtout qu’ils adaptent leur stratégie en conséquence.
Genchi Gembutsu
« Genchi Gembutsu » est le terme le plus utilisé dans le vocabulaire de la « Lean Manufacturing » au sein de chez Toyota.
Cela signifie qu’on ne peut pas être vraiment sûr de comprendre toute partie d’un problème business jusqu’à ce qu’on aille soi-même expérimenté. Ceci entraîne la notion de « l’innovation durable ».
Quand une entreprise qui travaille sur l’innovation durable en connait assez à propos de qui et où sont ses clients, elle peut utiliser « Genchi Gembutsu » pour découvrir ce que veulent les clients.
Ainsi, les startups qui sont en contact avec leurs clients potentiels savent quelles sont les hypothèses les plus urgentes à tester.
Sortir du building
En rapport avec ce qui vient d’être dit, l’auteur explique que les startups ont besoin d’un contact étendu avec leurs clients potentiels pour mieux les comprendre.
La première étape du processus est de confirmer que les questions basées sur les croyances concernant les clients sont bien réelles, c’est-à-dire qu’il y a réellement un problème à résoudre pour notre client.
Design et client type
Le but d’entrer préalablement avec un client n’est pas d’obtenir toutes les réponses à nos questions mais de comprendre le client et leurs problèmes.
Lorsqu’on connait son client, on peut en faire un archétype, c’est-à-dire un modèle prévisible selon lequel on peut émettre des hypothèses.
Note : on parle également d’avatar ou archétype, c’est-à-dire un client type.
La description de ce client type est indispensable pour développement les produits et définir les priorités dans le développement du produit.
Paralyse de l’analyse
Il y a 2 dangers lorsque les entrepreneurs conduisent leur analyse de marché et parlent à leurs clients :
- Les entrepreneurs de l’école « juste le faire et puis on verra » sont impatients de démarrer leur projet et ne veulent pas passer du temps à analyser leur stratégie. Mais comme les clients ne savent pas vraiment ce qu’ils veulent, ces entrepreneurs se trompent facilement de chemin.
- Les entrepreneurs qui redéfinissent indéfiniment leur plan et qui ne font rien. On utilise également le mot : procrastiner.
Chapitre 6 : Tester
Dans ce chapitre, l’auteur reprend des exemples de cas afin d’illustrer ses propos. Voici ce que nous pouvons en retirer.
GROUPON, le site de deal le plus connu au Monde, a démarré avec un simple blog WordPress. Cela a été suffisant pour prouver le concept et montré que c’était quelque chose que les gens aimaient vraiment.
La viabilité minimum d’un produit aide les entrepreneurs à démarrer le processus d’apprentissage aussi vite que possible.
Ce n’est pas nécessairement le produit le plus petit mais simplement le chemin le plus rapide pour élaborer le cycle de rétroaction « construire – mesurer – apprendre » avec un minimum d’effort.
Contrairement à un prototype ou à un test d’un concept, la viabilité minimum d’un produit n’est pas créée juste pour répondre à un design de produit ou à des questions techniques. Son but est de tester les hypothèses fondamentales d’un business.
Lean Startup
Pourquoi les premiers produits ne sont pas censés être parfaits
Avant qu’un produit ne soit vendu en masse sur le marché, ils doivent d’abord être vendus aux adeptes précurseurs dont nous avons parlé précédemment (chapitre 4 « décomposer »).
Par conséquence, développer le produit au-delà de la demande des adeptes précurseurs est une perte de temps et de ressources.
Très souvent on surestime le nombre de fonctionnalités qui sont nécessaires dans l’élaboration de la viabilité minimum d’un produit. En cas de doute, simplifiez. Chaque extra fonctionnalité supplémentaire est une forme de perte.
Lean Startup
Une vidéo comme produit minimum de viabilité
Ceci est l’exemple de Dropbox, comme le développement de leur outil nécessitait beaucoup de temps, ils ont créé une vidéo qui expliquait le fonctionnement du produit afin de déterminer l’intérêt des gens. Ils ont pu valider leurs hypothèses par le fait que leurs clients se sont inscrits à leur système.
Le concierge comme produit minimum de viabilité
Dans cet exemple, il s’agit de définir la viabilité d’un service qui fournit des recettes en fonction des aliments qu’on achète habituellement au marché.
Le principe du concierge est que pour leur premier client, les fondateurs eux même allaient rendre visite à leur client pour leur fournir le service.
Cette démarche leur permettait de se rendre réellement compte de ce que les clients voulaient et cela leur donnait la possibilité d’améliorer leur service.
Quand le nombre de client a augmenté, cette démarche n’était plus possible d’autant plus que c’était une perte de temps incroyable.
Par la suite, ils ont automatisé le système grâce à un programme informatique.
Le rôle de la qualité et du design dans un Produit de Viabilité Minimum (MVP)
Le client représente la partie la plus importante du processus de production.
Ce qui signifie que:
Il faut focaliser son énergie exclusivement sur la production de résultats que le client perçoit comme valorisant. Les clients ne se soucient pas de combien de temps il faut pour mettre en place quelque chose. Ils se soucient seulement du fait que ça serve leurs besoins.
Lean Startup
Ainsi, dans une startup, il est difficile de définir la qualité d’un produit étant donné qu’on ne sait pas nécessairement qui est encore le client.
Avoir un produit de faible qualité représente une opportunité pour récolter les commentaires des clients et de savoir à propos de quoi ils prêtent attention.
C’est une bien meilleure stratégie que de faire des spéculations parce qu’on s’appuie sur des données réelles sur lesquelles on peut construire un produit.
Il est nécessaire d’investir dans le design si les clients ne comprennent pas comment ils doivent utiliser le produit.
Lean Startup
Avant tout, sur quoi il faut absolument se focaliser le plus vite possible est la « validation de l’apprentissage ».
Dans l’élaboration de la MVP, il faut garder les choses simples : éliminer les fonctionnalités, les processus, ou tous les efforts qui ne contribuent pas directement à l’apprentissage recherché.
Lean Startup
Les ralentisseurs dans la construction du Produit de Viabilité Minimum
Les ralentisseurs communs dans la réalisation d’un MVP sont :
- les aspects légaux
- la peur des concurrents
- les risques de la marque
- et l’impact sur le moral.
Il ne faut pas avoir peur des concurrents car les idées ont toujours existées. C’est leur mise en application et la priorisation des évènements qui est difficile à mettre en œuvre et qui définit la réussite ou non d’une startup.
Lean Startup
Dans ce combat, c’est celui qui arrive à mettre le plus vite en place le cycle de rétroaction « construire – mesurer – apprendre » et celui qui apprend le plus vite que n’importe qui d’autre.
Dans le but de ne pas endommager un nom d’une marque déjà connue, une solution simple consiste à inventer un autre nom que celui de la marque.
Comme ça en cas d’échec, il n’y a aucune répercussion sur la marque initiale. Pour une startup classique, la question ne se pose pas.
Chapitre 7 : mesurer
Ce chapitre est assez long et compliqué, je vous conseille de le relire jusqu’à ce que vous le compreniez. Il s’agit de l’une des parties les plus importantes du livre. N’hésitez pas à prendre de quoi relaxer vos méninges. Bon courage !
Le job d’une startup est de :
- mesurer rigoureusement où elle se situe dans l’évolution de son projet
- de confronter les vérités que les évaluations révèlent
- et ensuite de concevoir des expérimentations pour apprendre comment passer des chiffres réels à ceux qui sont écrits dans le business plan.
Pourquoi quelque chose d’aussi ennuyeux que la comptabilité peut changer votre vie
La plupart des étapes de développement d’un projet sont développées de la même manière :
- on définit une étape de développement (une nouvelle fonctionnalité du site web par exemple),
- on demande éventuellement l’avis de quelques client
- et on regarde si le nombre de client va augmenter.
Malheureusement ce n’est pas un bon indicateur pour définir si une startup est en train de faire des progrès.
Comment l’innovation de la comptabilité fonctionne – 3 étapes importantes d’apprentissage
- Utiliser un produit de viabilité minimum pour établir des données réelles sur l’état actuel de l’entreprise. Sans données, il n’est pas possible de mesurer le progrès.
- Il faut apporter des optimisations au produit afin d’arriver à un produit idéal.
- La troisième étape consiste à faire un pivot ou à persévérer dans la voie choisie.
Etablir la base
Il faut commencer par créer un produit avec un minimum de viabilité (MVP).
On peut choisir une des 2 options suivantes:
- Créer un seul MVP et tester toutes les hypothèses concernant le business en une seule fois
- Créer plusieurs MVP et analyser une hypothèse à la fois.
Les MVP donnent le premier exemple des « étapes d’apprentissage ».
Lean Startup
En effet, les informations réelles provenant de l’analyse des hypothèses permettent d’en connaitre davantage sur les clients et leurs réactions.
Pour commencer, il est intéressant de tester les hypothèses qui présentent le plus grand risque.
En effet, si on ne peut pas trouver de solutions aux problèmes les plus importants, ça ne sert à rien de tester les autres hypothèses.
Lean Startup
Tourner le moteur
Ceci représente la seconde « étape d’apprentissage » : toutes les initiatives prises par la startup (marketing, développement du produit, etc.) doivent avoir comme but d’améliorer un des pilotes du modèle de croissance de l’entreprise.
Pour donner un exemple concret.
Une startup décide de se focaliser sur l’amélioration du design dans le but de faciliter l’utilisation pour les nouveaux utilisateurs.
Ceci signifie que « le taux d’activation » de nouveaux clients est un pilote de croissance et que la base de clients est moins élevée que ce qu’on attendait au départ.
Pour démontrer la « validation d’apprentissage », il faut que le changement opéré au niveau du design montre qu’on a amélioré « le taux d’activation » de nouveaux clients.
En d’autres mots, qu’on a plus de clients après la modification du design.
Dans le cas contraire, la modification du design est un échec.
Pivoter ou persévérer
Si les modifications effectuées au niveau des pilotes n’atteignent pas l’idéal du business model établi, on ne fait pas de progrès.
Lean Startup
C’est un signe qu’il est temps de pivoter. Inversement, si les modifications permettent de se rapprocher de l’idéal établi, il faut persévérer.
Innovation de la comptabilité à IMVU
À la fin de chaque mois, une réunion d’équipe était organisée afin de présenter les résultats obtenus.
Amélioration d’un produit avec 5 dollars par jour
IMVU a investi 5 dollars par jour dans des campagnes Google Ad Works. Chaque jour, il modifiait un des paramètres de leur produit et analysait le comportement utilisateurs afin de rendre le produit meilleur.
Analyse Cohorte
L’analyse Cohorte est l’outil le plus utilisé par les startups.
Au lieu de se focaliser sur les chiffres bruts comme le chiffre d’affaire total ou le nombre total de clients, on regarde la performance de chaque groupe de client qui entre en contact avec le produit de manière indépendante.
Lean Startup
Chaque groupe est appelé une cohorte. L’idée est d’avoir une analyse plus précise sur le projet.
Sur base de ce genre d’information, il est plus facile de savoir quelles questions poser à ses prospects.
Optimisation VS Apprentissage
Dans une startup, la plupart des individus ont pour but d’optimiser le produit.Cependant, si le plan d’action n’est pas bien défini, ça ne sert à rien d’optimiser quoi que ce soit. Ca ne fonctionnera pas.
Lean Startup
Ainsi, la première chose à faire est de d’optimiser le cycle des « étapes d’apprentissage » afin d’appliquer un plan qui a du sens.
En d’autres mots, il faut optimiser le processus qui permet à l’entreprise de faire des bonnes décisions.
Et ces décisions sont établies en fonction de ce qu’on observe au niveau des informations (datas) provenant de notre produit qui est lui-même le fruit du processus d’apprentissage.
Enfin, il faut travailler avec les bonnes informations et non pas des « chiffres vaniteux » (pour reprendre l’expression de l’auteur).
Les données vaniteuses : un mot de précaution
L’auteur parle de « données vaniteuses » dans le sens où on utilise des chiffres qui sont en augmentation pour faire mine de montrer que l’activité est en croissance.
Or ces résultats ne se basent pas sur des éléments comparables.
Présenter une courbe de croissance en fonction du nombre d’utilisateur au lieu du nombre de client fausse totalement l’évolution de cette même courbe.
Lean Startup
« L’innovation de la comptabilité » ne peut pas fonctionner si une startup utilise de telles données.
L’alternative à ce type de données pour juger un business et « les étapes d’apprentissage » sont, ce que l’auteur appelle, « les données actionnables ».
Données actionnables VS données vaniteuses
Le problème avec les « données vaniteuses » est qu’on ne sait pas sur quoi les efforts doivent être focalisés. Et forcément, il est difficile d’observer des améliorations cohérentes sur base des données qu’on possède.
Lean Startup
Pour répondre à ce problème, il suffit d’appliquer la méthode Cohorte en découpant les données brutes en fragments analysables, c’est-à-dire en données plus précises.
Par exemple on ne se contentera pas de connaitre l’évolution du nombre d’utilisateur mais de savoir l’évolution du nombre d’utilisateur actif.
Il s’agit également de détecter des modifications de comportement après avoir effectué une modification concernant le produit.
L’explication concrète des choses arrivent… alors restez connecté ! 😄
Cohorte et split-tests
Un split test est une technique qui consiste à expérimenter des versions différentes d’un même produit à des clients potentiels au même moment.
En fonction des changements opérés dans les différentes versions, on peut définir ce qui fonctionne mieux dans une version qu’une autre.
Ce qui est intéressant de noter ici c’est le fait qu’on se base sur une méthode scientifique qui respecte le Concept du Lean Startup et non pas sur des hypothèses où on pense qu’éventuellement une action correspond à telle conséquence.
Kanban
Pour la première fois du livre, on arrive à quelque chose de vraiment concret 🙏
Il s’agit en fait d’une méthodologie (que j’ai personnellement utilisée dans le développement des produits digitaux que j’ai mené à l’époque) qui se base sur ce qu’on appelle le développement agile.
« Kanban » signifie la contrainte au niveau de la capacité. Vous allez comprendre pourquoi.
La méthode se base sur un tableau divisé en 4 colonnes dans lequel on fait circuler les « user stories » (tâches définies dans un langage business et non technique qui sont définies par le manager et développées par les programmeurs/ingénieurs) de gauche à droite en fonction de leur état d’avancement.
Les différentes étapes d’avancement sont : tâches à réaliser, tâches en cours de développement, tâches terminées, tâches validées.
Dans ce concept, les « user stories » ne sont pas considérées comme complètes tant qu’elles ne sont pas passées par « la validation de l’apprentissage ».
En d’autres mots, cela signifie qu’après avoir construit quelque chose concernant le produit, cette chose doit être testée, mesurée et on doit en apprendre quelque chose.
Lean Startup
Jusqu’à ce moment-là, on ne peut pas valider la tâche.
La dernière astuce ou supercherie plutôt, se trouve dans le fait qu’on ne peut avoir que 3 tâches dans chaque colonne.
Ainsi, on évite d’ajouter des fonctionnalités et de se disperser dans le travail avant d’avoir fini les tâches antérieures.
Tout ceci doit évidemment être priorisé.
Et la cerise sur le gâteau 🍰, pour mesurer leur productivité, les membres de l’équipe ne se basent pas sur le nombre de tâches accomplies mais sur le nombre de tâches validées.
Or c’est l’objectif car c’est sur base de ces informations qu’on sera capable d’améliorer le produit.
Avouez que c’est quand même génial comme outil de productivité 🙂
La valeur des trois A
Voici les 3 A des métriques précédemment observées qui doivent figurées sur un rapport d’analyse reprenant les actions menées dans le but d’améliorer un business.
Le rapport comprend le nombre de personne qui utilise le produit à un moment précis et combien d’entre eux ont développé un comportement répondant à l’analyse menée.
Par exemple, on peut analyser le nombre de personnes qui télécharge une application, le nombre qui l’utilise et le nombre qui achète la version payante.
Actionnable
Pour qu’un rapport soit considéré comme actionnable, il doit démontrer clairement les causes et les effets engendrés par les modifications apportées.
Ceci permet de mieux comprendre « les étapes d’apprentissage » et de définir les actions à mener pour améliorer le business.
Accessible
Le rapport doit être lu et compris par tous. Pour faire un rapport compréhensible, il faut utiliser des données tangibles et des unités concrètes.
Le rapport ne doit pas dépasser une simple page.
Auditable
Pas sûr que ce soit français mais vous comprendrez 🙄
Il faut s’assurer que les données soient crédibles.
La seule manière d’arriver à cela est de se baser sur des données qui proviennent directement de l’analyse Cohorte, basée sur les clients.
Chapitre 8 : Pivoter (ou persévérer)
Est-ce que les progrès enregistrés prouvent que ce que nous avions émis comme hypothèse à la base était correct ou bien faut-il faire un pivot, c’est-à-dire, de faire une correction structurée afin de tester une nouvelle hypothèse fondamentale à propos du produit, de la stratégie, et du moteur de croissance.
Lean Startup
Telle est la question qu’Eric Ries pose en début de ce chapitre.
L’innovation de la comptabilité mène à des pivots plus rapides
L’histoire qu’Eric Ries raconte à propos de David Binetti vaut vraiment la peine d’être lue.
C’est le genre d’histoire que vous lirez quand vous serez au fond du gouffre et qui vous redonnera les ailes pour décoller à nouveau. Rien que pour cela, ça vaut la peine d’avoir ce livre !
Enfin, c’est le seul endroit du livre qui reprend un exemple concret qui décrit en détail la méthodologie appliquée dans le livre. Voici quelques éléments clés abordés dans ce chapitre.
Tout d’abord, on comprend que les pivots sont nécessaires pour amener le business sur un chemin de croissance et de développement durable.
Il existe plusieurs types de pivots mais nous les verront en détails par après.
- Zoom dans le pivot : re-centraliser le produit sur ce qui précédemment avait été considéré comme juste une fonctionnalité d’un ensemble plus vaste.
- Pivot du segment client : garder les mêmes fonctionnalités du produit mais changer le public cible. Par exemple, passer du B to B au B to C.
- Pivot plateforme : modification du système de vente. Dans notre exemple, au lieu de vendre à un seul type de client, il vend à tous ceux qui ont une carte de crédit.
Le chemin d’une startup est le nombre de pivot qui peut être fait
Si on démarre une startup avec peu de ressource, il existe 2 moyens pour prolonger la durée de vie de la startup :
- Diminuer les coûts. Ceci dit, c’est embêtant car cela limite la vitesse à laquelle on peut effectuer les cycles de rétroaction « construire – mesurer – apprendre » nécessaire à justement éviter de perdre du temps sur le long terme.
- Augmenter les fonds.
Note: si vous utilisez la méthode de UX Design, même avec des faibles coûts vous optimisez la façon de développer un projet digital.
Pivoter requiert du courage
Voici les 3 raisons pour lesquelles les entrepreneurs effectuent un pivot trop rapidement :
- Ils sont aveuglés par les données vaniteuses et tirent de mauvaises conclusions sur comment évoluer.
- Ils ont une hypothèse qui n’est pas claire et ils n’ont pas l’occasion d’échouer correctement afin de tirer toutes les bonnes leçons. Ils ne savent pas quand ils doivent persévérer ou pivoter.
- Ils sont effrayés par le fait que leur vision soit erronée sans avoir eu l’occasion de vraiment essayer.
La rencontre du pivot ou de la persévérance
L’auteur suggère qu’il est bien de préparer à l’avance un rendez-vous (plutôt un moment de réflexion) sur le faite de faire un pivot ou de persévérer.
Lors de ce rendez-vous il est important de réunir aussi bien l’équipe technique que l’équipe business afin d’analyser les données correctement et de faire les bons choix.
Echec du pivot
Ce point juste pour dire qu’il est possible d’échouer un pivot.
L’auteur explique que :
Prendre la décision de faire un pivot est si difficile que la majorité des entreprises échouent à le faire.
Lean Startup
Il dit qu’il est nécessaire de toujours être attentif aux signes avant-coureurs qui annoncent un pivot.
Même quand l’entreprise est en croissance, il faut toujours penser au pivot.
Catalogue des pivots
Voici tous les différents types de pivots qu’on peut rencontrer :
- Zoom dans le pivot (déjà défini 5 points précédemment).
- Zoom en dehors du pivot : c’est l’inverse du zoom dans le pivot. Ce qui est considéré comme l’ensemble du projet devient une seule fonctionnalité.
- Pivot du segment du client (déjà défini précédemment).
- Pivot du besoin du client : les problèmes qui ne paraissent pas important peuvent en cacher des autres qui sont importants. Ceci peut faire en sorte que le produit doit être repositionné ou nécessite la création d’un nouveau produit.
- Pivot de la plateforme (déjà défini précédemment).
- Pivot de l’architecture du business : passer d’une architecture qui fait une grande marge bénéficiaire avec peu de volume à une architecture qui fait une petite marge mais qui draine un grand trafic.
- Pivot de la capture de valeur : la manière dont une entreprise capte la valeur peut complètement changer le reste de son business.
- Pivot du moteur de croissance : dans la majorité des cas, le moteur de croissance nécessite un changement de la capture de valeur.
- Pivot des canaux de distribution : reconnaitre qu’un changement du canal de distribution peut avoir des effets positifs sur l’efficacité.
- Pivot de la technologie : changer de technologie afin d’atteindre des meilleurs résultats.
Chapitre 9 : doser
Pour introduire ce chapitre, l’auteur nous raconte l’expérience du pliage d’enveloppe. Pour voir une vidéo de cette expérience, cliquez sur ce lien (la vidéo est un peu plus bas dans l’article et en anglais).
Bien que cela paraisse contre intuitif, l’expérience démontre que si on devait plier 100 enveloppes (ouvrir l’enveloppe, introduire le courrier et la refermer), il serait plus avantageux de compléter le cycle pour chaque enveloppe plutôt que de séparer le travail en plusieurs étapes.
Par cet exemple, l’auteur veut nous montrer « le pouvoir des petits échantillons » par rapport à la production de masse.
C’est le principe qui a été utilisé dans la « Lean Manufacturing » au sein de chez Toyota et qui leur a permis de vaincre la compétition Américaine qui utilisait le principe de production de masse.
L’avantage principal de la méthode des petits échantillons permet de se rendre compte rapidement d’un problème et de le fixer plus vite que la perte financière qu’il pourrait engendrer.
La légère perte de temps pour trouver cette solution a un impact positif sur le long terme. L’auteur parle du principe « andon ».
La méthode « des petits lots » en entrepreneuriat
En entrepreneuriat, le but n’est pas de produire du contenu plus rapidement grâce à cette méthode mais d’apprendre comment construire un projet durable aussi vite que possible.
Lean Startup
Petit échantillon en éducation
Tous les types de produits, comme ils existent aujourd’hui, ne permettent pas d’être conçu pour changer à travers des petits lots.
Mais ce n’est pas une excuse pour s’en tenir à des méthodes dépassées. Il y a toujours moyen d ‘utiliser à profit la méthode des « petits lots ».
Note: Petits lots = petits échantillons.
La spirale fatale des « grands lots »
Le problème dans la production de masse est qu’on ne sait pas ce qui peut se passer après la production.
Peut-être qu’il y a un problème, peut-être que le maillon suivant de la chaine ne comprend pas un des éléments de ce qui vient d’être fait, etc.
Inévitablement, cela induit des interruptions qui empêche le travail d’avancer.
Et comme les problèmes peuvent être multiples, les interruptions le sont aussi.
On perd énormément de temps à essayer de résoudre des problèmes qui aurait pu être anticipés.
Ne poussez pas, tirez
L’auteur insiste sur le fait qu’il faut travailler en fonction de la demande.
Ici il évoque le cas du remplacement d’une carrosserie.
Concrètement, le garage va commander la fabrication d’une nouvelle carrosserie pour tel modèle.
Ceci est possible grâce à la technique « des petits lots ». L’usine sait facilement s’adapter à la demande.
On évite ainsi de stocker et transporter des pièces de rechange inutiles (inventaire réduit).
L’auteur parle de WIP « work in progress » qui signifie « le travail en progression ».
Le « travail progressif » assure que le processus de production est utilisé pour répondre uniquement à la demande du client.
Chapitre 10 : grandir
D’où vient la croissance ?
Grandir c’est bien. Grandir durablement, c’est mieux.
Lean Startup
L’auteur défini une croissance durable par le fait que les nouveaux clients arrivent par les actions des anciens clients.
Il existe 4 moyens pour atteindre une croissance durable :
- Le bouche à oreille.
- Un effet secondaire de l’utilisation du produit. Cela signifie que tout le monde veut la même chose après avoir vu le produit.
- Financement par la publicité.
- Achat répété par un client.
Les trois moteurs de croissance
Chaque moteur de croissance est conçu pour fournir relativement peu de données sur lesquelles la startup doit focaliser son énergie pour pouvoir évoluer. Analysons les chacun.
Moteur de croissance de la fidélité
Le concept est assez simple à comprendre : si le taux de client acquis est supérieur le taux de désabonnement, le produit est en croissance.
Il est important de baser son jugement sur des données actionnables comme le taux d’activation ou les revenus par client, et non pas sur des données générales brutes ou vaniteuses.
Moteur de croissance viral
L’idée est d’attirer d’une manière ou d’une autre un très grand nombre d’utilisateur.
Ce modèle se base davantage sur celui des réseaux sociaux. Il est important que ces données puissent également être mesurées sur base de données actionnables.
L’auteur parle du « coefficient viral » qui représente le nombre de nouveau utilisateur sur base des utilisateurs déjà inscrits. C’est le phénomène viral.
Le moteur de croissance rémunéré
Ici, on analyse quel est le coût pour obtenir un nouveau client.
L’auteur explique également que tous les produits ne sont pas compatibles avec le moteur de croissance virale.
De plus, ce type de moteur de croissance n’est pas durable si le processus n’est pas viral.
Mise en garde technique
Il n’est pas proscrit d’utiliser plusieurs moteurs de croissance à la fois bien qu’il est préférable de se focaliser sur un seul.
Notons également que ce n’est qu’après avoir choisi un moteur de croissance que le pivot sera possible.
Dans le cas contraire, ce n’est pas possible car cela signifierait que l’hypothèse déposée au départ ne peut pas suivre un chemin durable.
Les moteurs de croissances déterminent l’ajustement du marché du produit
L’ajustement du marché du produit est un terme évoqué par le célèbre Marc Andreesen (fondateur du World Widen Web).
Ce terme décrit le moment où une startup trouve des clients qui résonne avec son produit.
Même dans ces conditions, il est possible d’échouer.
Pour savoir si on se rapproche de cet idéal, il suffit d’analyser chaque paramètre à travers le cycle de rétroaction « construire – mesurer – apprendre » utilisant le principe de « l’innovation comptabilité ».
Le plus important n’est pas le nombre de mesure qu’on peut observer mais le degré de progrès réalisé.
Lean Startup
Chapitre 11 : adapter
Quand une entreprise grandit il est nécessaire d’ajouter des processus et des systèmes afin de coordonner les opérations de l’entreprise pour évoluer vers un niveau supérieur.
Ce chapitre nous donne les outils pour y arriver.
Construire une organisation adaptive
Eric ries parle de développer un programme de formation (pour les employés) au sein de l’entreprise dont le but est d’améliorer automatiquement les processus et les performances dans les conditions actuelles.
Pouvez-vous aller trop vite ?
Il est nécessaire que les startups disposent d’un système de régulation au niveau de leur vitesse de développement.
Eric Ries explique qu’on ne peut pas marchander la qualité contre le temps.
Si on néglige la qualité, les répercussions sur le temps de travail seront bien plus conséquentes pour corriger le travail négligé.
Lean Startup
L’auteur explique également l’importance de définir correctement les règles dans le programme de formation.
En effet, chaque nouvelle règle peut entrer en conflit avec les règles existantes.
Et plus il y a de règles, plus y a de risques de conflits.
La sagesse des cinq pourquoi
« Il vaut mieux prévenir que guérir ».
Au lieu de vouloir aller trop vite, l’auteur souligne le fait qu’il est parfois plus judicieux d’aller moins vite.
C’est pourquoi il suggère la méthode des 5 pourquoi.
Le but de la méthode consiste à se poser cinq fois la question « pourquoi ? » pour un problème rencontré.
L’intérêt majeur de cette méthode est de découvrir les réelles problèmes qui sont liés à une erreur humaine et pas seulement provenant de causes externes.
C’est un excellent moyen pour tenir ses employés impliqués dans leur travail.
Faites un investissement proportionnel
Pour que cela fonctionne, il est nécessaire d’investir de l’énergie et du temps proportionnellement au problème rencontré.
La malédiction des cinq blâmes
Il n’est pas impossible de voir échouer le principe des cinq « pourquoi ? ».
Au lieu de se poser les bonnes questions, on blâme les autres et on crée des frustrations.
Pour éviter ce genre de situation, lorsqu’un problème survient, l’auteur suggère de réunir tous les intervenants qui sont liés à ce problème, peu importe le niveau d’implication.
Lors de la réunion, le responsable applique la méthode des cinq pourquoi afin de fixer le problème.
Chapitre 12 : innovation
Dans ce chapitre, on apprend que:
L’innovation n’a rien à voir avec la taille de l’entreprise mais bien avec la gestion de la philosophie de l’entreprise.
Lean Startup
Comment nourrir l’innovation perturbatrice
Dans une startup il faut 3 attributs qui définissent la structure :
- Avoir des faibles ressources mais sécurisées,
- Autorité indépendante pour développer son business
- Participation personnelle dans les résultats.
En résumé l’auteur explique que :
- Le budget d’une startup ne doit pas nécessairement être énorme mais qu’il doit bien être géré.
- Le développement du business doit être complètement autonome, c’est-à-dire qu’il ne doit pas être approuvé par des entités externes.
- Les entrepreneurs doivent marquer leur participation dans le développement du business.
Créer une plateforme d’expérimentation
Ceci est uniquement le cas dans la création d’une startup au sein d’une entreprise déjà existante.
L’auteur insiste sur le fait de protéger l’organisation mère de la startup. Contrairement à une startup, une entreprise bien implémentée à bien plus à perdre.
Les dangers de cacher l’innovation dans une boite noire
Les entreprises qui négligent le processus d’innovation voient leurs profits et leurs marges s’écrouler d’année en année.
Lean Startup
Dans ce chapitre, Eric Ries nous explique comment créer étape par étape une boite à innovation. Encore une fois, rien que pour ce qu’il explique ici, ce livre vaut la peine d’être acheté 🙂
Les derniers titres du chapitre reprennent des idées qui ont déjà été expliquées en long et en large. Je vais donc vous éviter cela 😅
Chapitre 13 : Epilogue : ne pas gaspillez
L’auteur parle de Frederick Winslow Taylor. Je reprendrai que la conclusion de chapitre car je pense que c’est le plus intéressant.
En conclusion
C’est à quoi le principe du Lean Startup répond:
Il faut créer des entreprises avec des missions à long terme afin de changer le Monde pour un mieux. Et au-delà de tout, il faut éviter de faire perdre du temps aux gens.
Lean Startup
Chapitre 14 : rejoignez le mouvement
L’auteur donne ses deux blogs pour en savoir plus sur le sujet :
www.theleanstartup.com et www.startuplessonslearned.com
Enfin, pour rejoindre le mouvement près de chez vous, http://www.lean-startup.meetup.com
Pour retrouver toutes les autres ressources, je vous conseille d’acheter le livre 😉
Conclusion sur le livre
Mon avis
Je recommande ce livre à tous les entrepreneurs, que vous ayez ou non déjà créé votre entreprise. Il donne à la fois du courage et des conseils pratiques. C’est vraiment un MUST.
Les points positifs
- On apprend énormément de chose ! Les concepts développés dans ce livre son une mine d’or pour ceux qui arriveront à les appliquer. On gagne du temps, de l’argent et de l’énergie.
- On peut entrer dans un mouvement réel (voir chapitre 14).
Les points négatifs
- Le livre n’est pas facile à comprendre. Ceci s’explique par le fait que l’auteur énonce beaucoup de termes inconnus au départ, qui eux même entrent dans des concepts peu connus. Néanmoins, à la fin du livre, on comprend tout. On peut dire que la compréhension de qui est expliqué est ascendante.
- L’auteur se répète beaucoup. Cependant, je pense que c’est nécessaire pour bien assimiler la méthode.
Pour acheter ce livre, je vous invite à cliquer sur ce lien qui vous redirigera sur le site d’Amazon.
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